Talke Hoppmann-Walton über International Leadership, Karrierewege und wirksame Zusammenarbeit

Talke Hoppmann-Walton gehört zu den Führungspersönlichkeiten, deren Karriere sich nicht entlang klassischer Stufenmodelle erklären lässt. Nach einem geisteswissenschaftlichen Studium, internationaler Forschung und Promotion führte ihr Weg über Agenturen in London zu PayPal, wo sie über viele Jahre hinweg globale Design‑ und Operations‑Rollen verantwortete – zuletzt als Global Lead Design Operations. Ihre Laufbahn ist geprägt von internationaler Erfahrung, interdisziplinärer Zusammenarbeit und der Fähigkeit, komplexe Systeme zusammenzuführen.

In der Podcast‑Folge spricht Talke offen über Wendepunkte, Zweifel und bewusste Entscheidungen – von der akademischen Laufbahn über den Wechsel in die Wirtschaft bis hin zur Selbstständigkeit. Zentrale Themen sind dabei International Leadership, nicht‑lineare Karrierepfade, Verantwortung in Führungsrollen sowie die Frage, wie sich Wirksamkeit, Familie und berufliche Entwicklung realistisch verbinden lassen. Das Gespräch zeigt, warum Führung weniger mit perfekten Lebensläufen zu tun hat als mit Lernfähigkeit, Haltung und der Bereitschaft, immer wieder neu zu justieren.

Disclaimer: Dieses Transkript wurde mit KI erstellt. Es können Abweichungen zum Original-Audio vorkommen.

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Talke Hoppmann-Walton International Leadership: Das Gespräch über Karriere, Verantwortung und Entwicklung

[Merlene]

Hi, ich bin Merlene und ich treffe mich jede Woche mit Frauen in Führungspositionen zum Café, um mit ihnen über ihren Karriereweg zu sprechen. Ziel ist es dabei, auch wenn wir heute noch nicht 50-50 auf Führungsebenen haben, den nächsten Generationen eine Vielfalt an Vorbildern zu bieten und sie dazu zu inspirieren oder zu ermutigen, die Themen Karriere und Führung auch für sich zu entdecken. Meine Gäste thematisieren dabei auch, was für eine Rolle ihre Lebenspartner und andere Vertrauenspersonen beim Thema Selbstverwirklichung und Gleichstellung spielen.

Der Podcast ist also was für jeden, der Lust hat, eine faire Zukunft mitzugestalten. Mein erster Gast ist Heike Hoppmann-Walton, ehemalige Global Lead Design Operations bei PayPal. Enjoy!

Und ich freue mich sehr, dass du heute hier bist, Talke.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, danke für die Einladung.

[Merlene]

Du hast einen sehr, sehr beeindruckenden CV.

Und als einsteigende Frage würde ich vielleicht ganz gerne von dir wissen, ich weiß, du bist bei einer sehr hohen Position bei PayPal gelandet. Wie bist du da hingekommen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ehrlich gesagt, ich kann nicht sagen, dass ich von Anfang an gestartet bin und gedacht habe, auf jeden Fall, zack, das wird es am Ende sein. Also wenn ich jetzt so zurückgucke, würde ich sagen, mein gesamter Lebenslauf ist viel wie Product Management oder wie das Leben an sich, Test and Learn. Also nicht so explizit geplant auch, dass es unbedingt bei PayPal sein muss oder dass es in diese und jene Position, als ich aus dem Studium raus bin, war auch nicht gedacht, ich mache auf jeden Fall Product Design in internationalen Unternehmen.

Ich glaube, mich hat es schon immer gereizt, im Ausland zu arbeiten. Mein ganzes Studium, ich war immer viel, gerade im englischsprachigen Ausland unterwegs und habe auch sowohl meine Masterarbeit und meine Promotion auf Englisch geschrieben. Und bin dann ja dadurch irgendwie, also durch diese Forschung in der Promotion in London gelandet, war dann auch da mit einem Freund zusammen und bin dann da irgendwie geblieben und habe da bei PayPal angefangen.

Und dann ergab sich eines zum anderen, ehrlich gesagt. Also es war nicht von vornherein, es gibt nur diese, weiß ich nicht so, wie ich mir eine Sparkassenkarriere vorstelle, von A, B, C, D und dann kommt E. Also so war definitiv nicht der Pfad.

[Merlene]

Okay, dann müssen wir nochmal früher einsteigen, weil du hast jetzt schon gesagt, du hast promoviert. Erstmal was für die, die dich noch nicht so gut kennen. Was hast du studiert und worin hast du dann auch promoviert?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich habe Anglizistik, Amerikanistik und Kommunikationswissenschaft studiert. Und da angefangen habe ich, ich wollte eigentlich in Mainz anfangen und hatte da auch schon einen Job beim ZDF und irgendwie alles eingetütet. Und dann war aber der NC so hoch und ich hatte ein echt super Abi, 1,2, wenn ich mich richtig erinnere, und der war noch einen höher.

Und dann dachte ich so, okay, nee, das klappt einfach nicht. Es ist so unwahrscheinlich, dass ich da noch reinkomme. Und dann dachte ich, okay, gehe ich jetzt hier ein Jahr reisen, hatte auch schon mit einer Freundin irgendwie Pläne für Brasilien, das war der B-Plan.

Dann habe ich in Bochum aber noch einen Platz bekommen, da war der NC auch hoch, aber so, dass ich einfach noch direkt reinkomme. Dann bin ich am allerletzten Tag zum Einschreiben nach Bochum gefahren und dachte so, oh, Bochum, Uni mit der höchsten Suizidrate, glaube ich, damals in Deutschland.

Wusste ich vorher nicht, wusste ich vorher nicht, aber es ist einfach enorm viel Beton. Ich habe auch die Zeit da genossen, weil, und das Gute war, als eine der ersten Unis in Deutschland auf BA konnte man da studieren.

[Merlene]

Ah, okay.

[Talke Hoppmann-Walton]

Und dann dachte ich halt auch, okay, also mehr als das hier nicht gefällt, kann ja nicht passieren, also ausprobieren, machen. Und irgendwie dann habe ich mich aber von da aus für Fulbright beworben, um in den USA zu studieren. Bin davor noch an die Uni Hamburg gewechselt, einfach irgendwie, weil ich unglaublich gerne in Hamburg wohnen wollte.

Und dann eben für ein Masterjahr mit Fulbright in die USA nach Philadelphia gegangen. Und da war mir dann ziemlich fix klar, okay, und das war mega intensiv, gerade im Vergleich zu Deutschland, dass man wirklich so pro Woche drei, vier Bücher gelesen und dann noch irgendwas dazu schreiben musste. Und also echt deutlich mehr Aufwand, würde ich sagen, als alles, was ich in Deutschland gemacht hatte zu dem Zeitpunkt.

Und ich hatte eine super Professorin da und da ging dann auf einmal alles so Richtung Digital, dies und das, Usability und so, weil das Studium, also Kommunikationswissenschaft, da gab es noch gar kein Usability, User Experience, so etwas als Studienfach in Deutschland. Das hat sich irgendwie so daraus ergeben. Daraus wusste ich dann auch, okay, ich will promovieren, ich will irgendwie zu diesem Thema was machen.

Information Society, glaube ich, da war so die Thematik. Genau, und Promotion, dann muss man sich ja selbst das Thema suchen. Also tatsächlich sagen, okay, ich suche mir irgendwie hier das Funding.

Hatte ich dann irgendwie zur Hälfte von DAAD und von der Uni Hamburg. Und dann bin ich drei Jahre lang eigentlich gereist. Also ich habe geforscht zu wie Teenager in der EU, in Deutschland, Dänemark und UK, die EU wahrnehmen oder die Institutionen wahrnehmen, je nachdem wie bescheiden oder nicht bescheiden die Websites gebaut sind.

Und da kam hauptsächlich heraus, dass die Skandinavier das Internet einfach deutlich besser nutzen konnten als alle anderen und die Engländer gar nicht so richtig wussten, was die EU ist. Hat sich ja dann auch bewahrheitet mit Brexit und so weiter. Genau, und dann war ich aber fertig und irgendwie war ganz klar, okay, ich habe ja jetzt ein bisschen so, ich habe auch gelehrt während der Zeit an der Uni Hamburg auch.

Und dann hatte ich das Gefühl, ich habe das ja schon ausprobiert, wie das so ist an der Uni. Und es war nicht für mich eindeutig klar, das ist der Pfad, den ich gehen muss. Und habe dann irgendwie gedacht, okay, ich gehe in die freie Wirtschaft, ich will das ausprobieren, wie es auf der anderen Seite aussieht.

Und nicht nur also machen, statt darüber schreiben, wie man es machen kann.

[Merlene]

Also du hast ja schon super viele internationale Einflüsse dann sehr früh in deinem Studium. Darf ich dich einmal fragen, wie du zu Fulbright überhaupt gekommen bist und dazu diesen Schritt, also auf die internationale Schiene dann zu gehen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, ein bisschen vielleicht auch, weil ich wusste, okay, ich will sowieso ins Ausland. Ich wusste auch mit Amerikanistik, Anglistik musst du sowieso ja irgendwo hingehen. Und warum dann nicht Fulbright?

Also ich habe mich auch noch bei zig anderen Sachen beworben, aber Fulbright war einfach, also ich habe mich riesig gefreut, als ich das bekommen habe. Einfach, weil die auch wirklich ein tolles Alumni-Programm haben. Und alle Leute, also ich habe noch nie so spannende Leute kennengelernt, also außer dir natürlich, in dem Programm.

Aber die haben auch da einfach unglaublich viel Networking gemacht. Und einfach Leute, also da kam dieses ganze Thema Cross-Team-Collaboration auch auf. Dass viele Leute einfach sind, die, ob du jetzt Engineering machst oder Architektur, die alle über ähnliche Themen nachdenken oder darüber, wie kannst du die Welt besser machen.

Und seitdem auch, ich weiß nicht, nicht jeder einzelne Schritt, aber ich merke schon, mit allem, was ich jetzt mache, geht es mir am Ende schon darum, wie verändert sich was und nicht nur, wie hoch ist mein Gehalt.

[Merlene]

Ja, interessant, dass dann dort auch dieses Umfeld geschaffen wurde zu diesem Austausch. Wie bringt man was zusammen oder wie kann man sich gegenseitig auch irgendwie voranbringen? Das wird ja häufig versucht an Unis zu schaffen.

Ich weiß in meinem Bachelor an der Leuphana, das ist eine wunderbare Uni, aber die haben so irgendwie versucht, die unterschiedlichen Studiengänge zur Kollaboration zu bringen. Man muss aber eigentlich sagen, dass so hinter den Kulissen waren die Fronten richtig verhärtet. Dann gab es die BWLer, die Juristen, die Umweltwissenschaftler, die Kulturwissenschaftler.

Und es wäre so schön gewesen, gäbe es da so einen Austausch, weil man ja gemeinsam voneinander profitieren kann auch immer. Aber es war eher so, dass die Vorurteile gegenüber den anderen dann immer sehr stark dort waren, was ich sehr schade fand schon zu der Zeit. Und das hat gar nicht so stattgefunden.

Dann kann man natürlich über Campus-Design sprechen und Cafés machen und so weiter. Aber wenn es von der Kultur her nicht stimmt, dann…

[Talke Hoppmann-Walton]

Aber das findet man ja exakt so eins zu eins auch in jedem Unternehmen wieder eigentlich. Und auch, ob man jetzt OKRs macht oder nicht. Also einfach, wenn man kein gemeinsames Ziel hat, ergibt es sich nicht einfach mal eben so.

Also jeder hat seine eigenen departmental goals und die bleiben… Das ist der Kernfokus. Und das ist auch im Unternehmen zwischen Sales und Product oder Business.

Wenn die alle andere Sachen messen, dann interessiert sie das zuerst. Weil danach bestimmen sich die Boni und danach bestimmen sich, wird das als relevant und wertvoll erachtet. Und wenn man Kollaboration möchte und fördern will, muss man auch die Anreize setzen, dass das gemacht wird. Und Facilitation.

Das merke ich ja in dem, was ich jetzt mache, dass es auch irgendwie den Rahmen und die Anleitung dazu braucht, warum machen wir was zusammen. Weil einfach nur so sich hinzusetzen, das ist eine Freundschaft.

[Merlene]

Ja, da komme ich auch gleich nochmal darauf zu sprechen, was du jetzt machst. Ich wollte nochmal fragen, wie du dann auf deine Doktorarbeit gekommen bist, beziehungsweise überhaupt zu der Entscheidung, eine Doktorarbeit zu machen. Weil das ja schon so wirkt, als hättest du sehr starke wirtschaftliche Anreize oder so Inputs gehabt, die dich auch eh motiviert hätten oder haben.

Und häufig wird das ja irgendwie so als Gegensatz dargestellt. Also entweder man macht irgendwie PhD, schreibt eine Doktorarbeit und geht dann in Akademia weiter oder man macht ja sein Studium zu Ende und geht dann direkt in die Wirtschaft.

Von der internationalen Promotion in die Corporate‑Welt

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich habe während des Studiums, auch während des Masterstudiums hier in Hamburg am Hans-Pedro-Institut für Medienforschung gearbeitet. Und einen super Doktorvater gehabt, Professor Uwe Hasebrink. Schöne Grüße.

Genau, und bei dem war ich lange wissenschaftliche Hilfskraft und habe da auch einfach wissenschaftliches Arbeiten gelernt, mit ihm auch an der Uni gelehrt. Ja, und irgendwie auch immer da diesen Research-Hintergrund oder das Institut und auch so, das war auch tatsächlich Cross-Collaboration, wenn ich jetzt drüber nachdenke, weil die auch einen großen juristischen Anteil immer hatten, Medienrecht und Medienwissenschaft. Und auch total verschiedene, also Jugend und Medien und so weiter.

Genau, und darüber kam die Thematik so. Und dann mit dem, was ich aus den USA mitgenommen hatte, dass ich wusste, okay, irgendwie dieses Usability-Thema und dann wirklich so User-Research machen. Die Methodik und so, alles, was ich da gemacht habe, und das war ja nicht geplant, aber genau die Methode, konnte ich danach eins zu eins anwenden in den Digitalagenturen, in denen ich in London gearbeitet habe.

Think aloud und so macht man User-Research und Interviews, weil das auch exakt das ist. Lass Leute ein User-Interface benutzen und dann sollen die darüber reden und dann kann man sehen, was funktioniert. Und dann noch irgendwie Plus-Eye-Tracking und dann wird es noch besser so.

Und quantitative Methodik, qualitative Methodik, zusammendenken. Ja, und ich kann jetzt nicht sagen, dass ich so auf einmal bam und zack hatte ich das Thema. Also es war schon ein bisschen Blut und Tränen.

Aber wenn das erstmal geschrieben war und auch wenn man jetzt weiß, okay, ich habe dann das Funding eingesammelt, dass ich dann losgehen kann. Und ich glaube auch dadurch, dass ich davor in den USA war und irgendwie schon immer mir so gesucht habe, da will ich hin, das will ich machen, wusste ich eigentlich schon, ich mache die drei Jahre eigentlich ich und mein Computer. Und ich war dann ein halbes Jahr in Kopenhagen, ein halbes Jahr in Brüssel und ein halbes Jahr in Leeds und habe dann in London zu Ende geschrieben, einfach die Arbeit geschrieben.

[Merlene]

Und diese Entscheidung überhaupt einen Doktor zu machen, war das immer was, was du wolltest? Oder hat sich da eine Chance ergeben einfach und du wolltest sie ergreifen? Oder hast du gemerkt, okay, du findest dieses Thema so interessant und möchtest noch weiter daran forschen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, beides ein bisschen. Ich muss dazu auch sagen, mein Vater ist promovierter Physiker. Ich komme aus einem naturwissenschaftlichen Haushalt und habe lange Diskussionen gehabt mit meinen Eltern, als ich gesagt habe, ich will Kommunikationswissenschaft und so.

Und lange die Debatte, oh, Mickey Mouse Studies und dies und das ist kein Diplom. Was soll das überhaupt und was kann man denn so? Und ich hatte, glaube ich, so ein bisschen diesen Anreiz, so, auf jeden Fall promoviere ich natürlich.

Weil erst mal auch zu sagen, es ist ein richtiges Studienfach und auch was nicht naturwissenschaftlich ist und im Nachhinein auch vielleicht für alle, die studieren, war es eine der besten Entscheidungen einfach nur zu denken, die Generation, die studiert, ist am nächsten dran zu dem, was gebraucht wird irgendwann in der Zukunft. Keine Elterngeneration kann da wirklich, wenn ich jetzt über meine Kinder nachdenke, dann kann ich mir auch nicht erlauben zu denken, ich wüsste, was für die das Beste wäre. Also es ist einfach, ja, also das, wenn ich jetzt zurückblicke, war die beste Entscheidung, genau das zu machen, was ich dachte, was richtig ist.

[Merlene]

Okay, okay. Und die Inspiration zu dem Doktor kam dann durch die Familie auch und auch durch das Thema einfach, weil es dich so interessiert hat?

[Talke Hoppmann-Walton]

Genau. Und tatsächlich durch die Professur in den USA, wo ich so dachte, okay, cool, da ist noch so viel. Plus in der Zeit, als ich angefangen habe zu studieren, gab es noch Dial-Up Modem was du gar nicht kennst.

[Merlene]

Doch, doch, ich kenne die Anfänge des Internets ja auch noch, wo so die Telefonleitung besetzt war, wenn man im Internet war.

[Talke Hoppmann-Walton]

Crazy.

[Merlene]

Oder wenn man auf den alten Handys auf die Internet-Taste gekommen ist und es war so, nein. Und wie viel das jetzt kostet.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, genau.

[Merlene]

Und es war auch total unnütz, um ehrlich zu sein. Das hat einem gar nichts gebracht. Es ist so, ich weiß nicht, diese Internet, diese frühe Internetfunktion am Handy.

[Talke Hoppmann-Walton]

Genau, aber dann ging es ja tatsächlich auf einmal alles so richtig, dass man einfach merkte, jetzt geht diese Welle und es war alles auch ein bisschen zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Und da passierte einfach so viel. Und dann passierte auch in London total viel.

Nicht Silicon Valley, sondern Silicon Roundabout, wo die ganzen Londoner Agenturen waren, wo ich gearbeitet habe. Oder wo ich dann auch irgendwie so ein bisschen durch Zufall dieses Feld, User Experience, ach, das machen die ja in der Agentur hier. Das fand ich total cool.

Und einfach so ein, ja, der Wald war einfach richtig, richtig gut, dass man da so viele verschiedene Klienten, ich habe mit dem BBC zusammengearbeitet oder mit London Olympics und auch die Accessibility-Thematik und sowas alles, also einfach viel anderes machen, was ich glaube ich an der Uni, dann hast du halt ein großes Thema und das ist dann erst mal deins.

[Merlene]

Okay, und dann hast du geforscht, genau, an dem Thema und bist du dann direkt bei PayPal eingestiegen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich habe in zwei verschiedenen Agenturen gearbeitet in London und habe da dann auch ziemlich schnell, ich glaube ein bisschen kam auch durch die Promotion, dass man ziemlich schnell so, okay, mach mal jetzt Deputy Head, weil die Teams sind ja nicht so riesengroß wie jetzt im Konzern, dann sind das fünf Leute, dann ist man halt ziemlich fix irgendwie Deputy von irgendwie was oder Team Lead oder sowas und bin dann noch in eine größere Agentur gewechselt. Und tatsächlich dann ist meine Chefin aus der ersten Agentur, die ich sehr gefeiert habe, die hatte bei PayPal angefangen und die fragte mich dann irgendwie, sie hat das auch im halben Jahr so, Talke, ich muss das Team hier aufbauen, sie war die erste, die dann da hingegangen ist und ob ich da nicht anfangen wollte und mit ihr quasi das Europa-Team für Product Design bei PayPal aufbauen, weil die noch überhaupt gar keine Product Designer hatten und auch User Experience und so in Europa gar nichts gemacht haben, in Silicon Valley. Und dann dachte ich erst so, oh Gott, payments und so weit, also ich war jetzt nicht, dass ich so dachte, yeah, das ist genau mein Ding, da muss ich auf jeden Fall hin. Und dann war es auch noch ziemlich spezifisch, weil die da Credit, also Revolving Credit und ich entschuldige mich gleich schon für die ganzen englischen Wörter, ich habe dir das ja schon gesagt, ich habe noch nie auf Deutsch gearbeitet, ich habe immer nur auf Englisch gearbeitet.

Genau, also dann war es auch noch Kredit und wo ich auch noch so dachte, oh, was soll Kredit sein? Und in diesem halben Jahr da war ich total angefixt von der Komplexität der Probleme und auch einfach die Komplexität von so einer Matrix-Organisation, Global, wie viel du, also auch unterschiedliche Kulturen, wenn du mit Indien oder mit den USA oder India, die verschiedenen Offices, Berlin oder Paris oder London, erstens die kulturellen Unterschiede, wie man zusammenarbeitet und einfach wie groß die Teams und die Probleme sind und auch nicht so eine Marketing-Seite und noch ein bisschen hier was verkaufen, sondern tatsächlich Datenbank-Probleme lösen und Flows und Logik denken und so weiter. Also es war auf einmal ein ganz, ganz anderes Level von was machen wir hier eigentlich? Und auch richtig Sachen bauen von Null auf, also das gab es noch nicht und jetzt machen wir es komplett neu.

Also, ja.

[Merlene]

Ja, ich kann mir das irgendwie gar nicht so richtig vorstellen, weil PayPal für mich wirklich nur so der Paymentservice ist, den ich mit meinen Freunden irgendwie nutze, jetzt nächste Woche ist ja OMR und dann gehen wir auf die Pre-Game-Party vom Kassenzone und Doppelgänger-Podcast und da mussten wir alle spenden und das haben wir dann über PayPal gemacht. Das kenne ich zum Beispiel, aber so andere Funktionen kenne ich irgendwie gar nicht.

Kannst du uns da vielleicht nochmal kurz abholen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, klar. Dadurch, dass es ein B2B2C-Business ist, also PayPal Checkout, das, was dann auf der einen Seite von Merchants betreut wird, also die Unternehmen, die das wirklich integrieren, dann auf der anderen Seite die Konsumenten, die irgendwas kaufen und dann dieses Send Money, also Friends and Family Sache und dann gibt es eben auch noch, in verschiedenen Varianten, je nach Region, also für Deutschland zum Beispiel Ratenzahlung und Installments dann für den französischen Markt oder Italien wieder anders, je nach Regulierung oder für UK und USA gibt es diese Revolving Lines of Credit, das ist richtig wie eine Kreditkarte, dass du Kredit und das ist auch wieder Merchant Credit, also das, was für Businesses relevant ist oder dann eben für Konsumenten, wenn es sowas wie um Ratenzahlung und so weiter geht und dann, was wir da gemacht haben, ist tatsächlich, das dann aufzubauen und diesen ganzen Legal Requirements sieht in Deutschland so und so aus oder auch, dass man weiß, okay, die Deutschen zahlen einfach unglaublich gerne auf Rechnungen, wie kann man überhaupt relevant sein als Unternehmen, genau, also das hat einfach ein viel, viel breiteres Portfolio, wenn man einmal drin ist und sieht so, okay, es ist nicht nur global aktiv und je nach Land anders und dann auch vor allen Dingen, was ich total spannend fand, wenn du aus dieser, oder ich kam ja dann immer aus dieser User Research und Product Design Perspektive, aber was ich richtig spannend fand, war mit den Leuten von Risk oder Compliance oder Legal, also da, wo es dann immer die Blocker gab, eigentlich, wo man denkt so, hier hört die Kollaboration auf, aber wenn man dann schafft, sich in so einem Workshop oder irgendwie hinzusetzen und so, dass alle ihre Ängste los werden und zusammen wirklich das Thema bearbeiten, zu gucken, was geht da, wie kriegst du es jetzt hin, dass es doch so funktioniert, dass es für den Nutzer und für das Business dahin geht, wo es hingehen soll.

[Merlene]

Ja, das klingt super interessant, aber wie bist du dann in die Kommunikation mit den unterschiedlichen Departments gegangen, also du hast gerade gesagt Legal, Risk Management und so, also wie kommt man da in den direkten Austausch, dass man die Probleme auch richtig versteht, wenn man so eigentlich im UX Design nur, sag ich, also einfach in einem anderen Department ist, wie bist du dann in den direkten Austausch gegangen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Durch, also tatsächlich die Product Organization und das ist da auch schon früh, ich würde sagen, nach der anfänglichen Featuritis-Phase, wo es einfach viel, viel, viel von allem gab, wirklich eine Reduktion auf, okay, wir machen manche Sachen und die machen wir richtig gut und dann in diesem nach Marty Kagan oder nach so wie gute Product Organizations arbeiten, Three in a Box, Product Design und Engineering arbeiten zusammen an Problemen und dann tatsächlich auch mit allen anderen Departments, die da noch mit dranhängen, Sales oder Marketing oder Business, Legal and Compliance und dann zu den jeweilig relevanten, also gerade in dieser Konzeptionsphase, die werden einfach mit eingeladen und dann einfach, wo man merkt, wenn du aus dieser User Experience Seite kommst, in so einem engen Tandem mit deinem Product Lead oder Engineering Lead in dieser Dreierkombi, treibt man das voran, genau und dann tatsächlich auch mit einem, würde ich sagen, Show and Tell sagt man ja immer, Ansatz, statt zu sagen, so müsste das laufen, einfach in einem Pilotprojekt, wo viele Leute sind, die wirklich an Kollaborationen interessiert sind und da ist ja auch ein bisschen einfach Glück, manchmal sitzt man in einem Team und für Credit war das tatsächlich so, wo diese Kollaboration so unglaublich gut lief und wenn man dann auch aus dieser Design-Ecke kommt und aber ein paar Mal, gerade durch sowas wie Workshop Facilitation oder Logikflows, wenn man das ein paar Mal gut moderiert hat, dass dann alle merken, boah, bringt mir voll was.

[Merlene]

Hast du da einen Tipp? Weil, um ehrlich zu sein, man sitzt ja häufig in Meetings, wenn man arbeitet, ich würde sagen, ich habe sehr wenig Meetings in meinem Leben erlebt, leider, die so super erfolgreich waren, wo man so dachte, oh, das war richtig gut, dass ich hier drin saß, ich konnte richtig viel beitragen, ich habe richtig viel mitgenommen, sondern manchmal ist es eher so, irgendjemand redet über irgendwas und man kommt dann raus und hat eigentlich gar keinen Mehrwert und dadurch, dass ich jetzt auch in der Uni häufig so studentische Gruppen geleitet habe, da habe ich mal gemerkt, wie schwierig das aber auch ist, sowas so zu leiten, dass du einen richtigen Mehrwert zum Schluss hast. Hast du da irgendwie einen Tipp für Workflows, die man im Meeting anwenden kann?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, das Terminologie. Ich bin total anti-Meeting und anti-, also ich kann New Work nicht mehr hören, aber dieses, also ich würde sagen, intentional Meetups, dass du wirklich sagst, okay, du bringst diese Leute und das war vielleicht auch diesem globalen Unternehmen geschuldet zu diesem Zeitpunkt, dass du immer schon wusstest, okay, es müssen ein paar Amerikaner, ein paar Europäer und du musst die dann an einen Ort bringen, irgendwer muss hier sowieso reisen, also allein schon der Room Setup, dass man nicht so sitzt, alle sitzen am Tisch und wie in einem Boardroom, da ist ja auch klassisch keine Kollaboration gegeben, weil sich alle schon so frontenmäßig gegenüber sitzen, das heißt eigentlich, nicht wie Stuhlkreis im Kindergarten, aber dass man einfach mehr Raum schafft, um sich zu bewegen und dass auch alle das Gefühl haben, auch die Engineers oder irgendjemand, der vielleicht denkt, dass er das nicht mehr so wissen müsste, zu schreiben, also dass man schon ein bisschen auch allen sagt, alle können hier was abnehmen, anfügen, machen und auch kill your darlings, also es gibt hier nicht einen, dass dieser eine Weg, den wir jetzt als erstes machen, ist der richtige, wieder test and learn, also wieder mehr, einfach auch nicht denken, okay, das steht da jetzt, deswegen ist es so: Können wir uns jetzt hier drauf alle einigen, bevor wir weitergehen? Und dann dieses Commit and Proceed, also einfach zu sagen, wenn wir jetzt hier alle so, und selbst die, wenn die 10% nicht dabei sind, dann sagen, okay, können wir trotzdem erstmal alle weitermachen?

Dann hast du irgendeinen Zwischenstand, dass du erstens was auch dokumentiert hast und die Entscheidung erstmal, okay, gehen wir jetzt weiter oder ist es so groß, dass wir noch, und ich arbeite zum Beispiel immer mit Parking Lots, dass man auch sagen kann, man nimmt einfach Sachen, die einen überhaupt gar nicht weiterführen, auf dem Weg, wo man hin will, zur Seite, sind dokumentiert, dass auch keiner denkt, der wird nicht gehört.

Und man geht trotzdem weiter dahin, wo man eigentlich hin will. Und Vorbereitung, Vorbereitung, Vorbereitung. Also es muss sich einer hinsetzen, egal wer es macht, aber es muss klar sein, dass da irgendeine Struktur dahinter ist, weil ansonsten läuft das ja auch ganz, ganz schnell und jeder bringt noch eine Idee und das hatte ich noch und dies und das.

Und nachher weiß man gar nicht mehr, was ist denn, oder ohne Agenda, das sage ich ja auch zu jedem Team immer, niemals ein Meeting, und keiner braucht auch ein Meeting annehmen, was keine Agenda hat. Also es geht gar nicht.

[Merlene]

Das finde ich eine richtig coole Policy. Jeder kann ein Meeting absagen, wenn es kein Agendafeuer gibt. Auf jeden Fall.

Ja. Und was hältst du so von Eigenarbeit in Meetings? Weil ich das zum Beispiel auch irgendwie jetzt vor kurzem für mich so rausgefunden habe, dass man manchmal ja eine Thematik hat, aber es irgendwie vielleicht gar nicht so gut ist, direkt am Anfang irgendwie Brainstorming für alle zu haben und da auch häufig, bei mir ist es auf jeden Fall so, da halt eher die Unsicherheit ist, so direkt alles zu äußern und mich zu Word melden vor einer größeren Gruppe, vielleicht auch. Und dann, man geht erstmal in die Reflexion, in die Stillarbeit quasi, wenn es eine Thematik gibt und sammelt quasi dann.

[Talke Hoppmann-Walton]

Absolut. Absolut. One hundred percent.

Also ich mache ganz viel, was für Moderation jetzt oder für Meetings oder alles eigentlich immer nach Double Diamond wie im Design Thinking und das kann man eins zu eins auch übersetzen mit dem We work alone together. Also das gerade am Anfang, ich mache am Anfang immer eine Sache, Memory Banks heißt das, das ist wie im Yoga, jeder bleibt auf seiner Matte, jeder kriegt sein kleines Kästchen und kann seine eigenen Post-its sammeln und seine Gedanken erstmal sammeln, weil häufig ist ja auch, du kommst aus einem völlig anderen Kontext. Gerade Leadership und C-Level haben zigtausend Entscheidungen pro Tag zu treffen und die sind noch gar nicht richtig, wo sind wir hier jetzt eigentlich?

Also man braucht erstmal ein bisschen, um sich zu finden und auch gerade, wenn man mit verschiedenen Disziplinen zusammenarbeitet, wo auch nicht alle so kommunikativ sind und genau was du sagst, wenn sofort alle anfangen zu reden, manche Departments sind prädestiniert oder manche Persönlichkeiten auch, die haben gar kein Problem damit, sofort was zu sagen. Führt aber dazu, dass irgendwie so ein Groupthink entsteht, dann haben schon drei was gesagt oder auch gerade wenn jemand im Senior Leadership schon seine Meinung geäußert hat, bevor irgendein Junior was sagt, der wird garantiert nicht danach was sagen, wenn jemand aus dem C-Level schon gesprochen hat. Also so ein paar, ja, vielleicht auch wie Las Vegas Rules, dass immer erst so, dass man Juniorleute abfragt oder auch als Moderator, dass man checkt, haben schon alle was gesagt, wenn dann was zusammen beschlossen werden muss und dann auch sowas wirklich, also ich nutze ja Miro total gerne für Remote und man kann ja die gleichen Prinzipien auf Post-its und Dot-Voting auch in Live machen, einfach, dass man dadurch das auch ein bisschen so Decision-Making beschleunigt und auf der anderen Seite einem den Raum gibt zum Denken, dass man sich nicht anschließen muss, ich sage das, was der andere auch schon gesagt hat.

[Merlene]

Das heißt, das UX-Design hast du eigentlich auch so im Workshop quasi schon, das UX-Design des Workshops quasi angepasst oder bist da eine Expertin. Ich würde noch mal ganz gerne auf den Lauf eingehen, den du dann im Unternehmen hattest. Es wirkt jetzt schon so, ich bin mir nicht sicher, wann das stattgefunden hat, dieser Austausch mit den unterschiedlichen Departments, war das von Anfang an so und dann ging es für dich weiter auch auf höhere Positionen oder kam das erst später?

[Talke Hoppmann-Walton]

Das war tatsächlich in dem allerersten Riesenprojekt, was dann genau dieses Credit war, wo wir auch dann, ja, das NDA ist ja lange vorbei, also mit Apple, Checkout und so weiter gearbeitet haben und wirklich so Incubator-Style und dadurch aber auch wirklich in vielen, also wichtig waren, als das passiert jetzt als Business Unit und dadurch, dass man einfach auch viel Exposure hat mit Leadership und so weiter, weil man an einem Prio-Projekt arbeitet sozusagen.

Und danach habe ich aber tatsächlich, also ich war ja lange Zeit bei denen, ich war fast zehn Jahre, also über zehn Jahre, aber natürlich, ich habe drei Kinder, also mit Career-Breaks in between, aber auch immer wieder, es gab immer wieder was ganz anderes zu machen. Also ich habe eine Zeit lang auch nur die Merchandise-Seite, also B2B-Seite gemacht oder nur Consumer und Checkout, sodass es auch jedes Mal wieder, klar, man weiß irgendwann, wie das Grundprinzip funktioniert, aber die Thematik oder wie es in die Tiefe geht, für was ist die spezielle Nutzergruppe, mit der wir uns beschäftigen oder welches Problem wollen wir eigentlich lösen, ist immer wieder ein anderes. Und auch immer wieder andere Zusammensetzungen, ob es jetzt europaspezifisch war, also die verschiedenen Teams in Europa leiten oder viel mit den USA zusammenarbeiten für irgendeine Thematik. Jetzt gerade in der letzten Rolle, bevor ich rausgegangen bin, in dieser Global Ops-Rolle, da ging es ja dann auch nicht nur um Paper.

Wie bereitet ihr nochmal? Global Lead Design Operations. Also Design Operations ist ähnlich wie Product Operations oder DevOps, das man organisiert, also in so einer, du bist mit allen Teams verbunden, alle Product Design Teams, also gibt es ja dann, also alle, die Merchandise machen, plus alle, die Consumer machen und Design Systems und weiß ich wie, und dann eben noch alle Akquisitionen, also wir haben dann zu der Zeit Venmo und Honey und Zettel in Skandinavien, also verschiedene Startups, gerade integriert quasi.

Wie kriegt man das hin, dass dann die verschiedenen Teams, Design Teams der Startups so arbeiten oder ähnlich arbeiten und dass man auch gleichzeitig nicht sagt, ihr macht jetzt hier alles wie das Mutterschiff, sondern was sind auch die Sachen, die wir von euch lernen können und umgekehrt integrieren können.

[Merlene]

Daran scheitert es ja häufig. Also wenn Startups mit Corporates zusammenarbeiten wollen, und Corporates möchten sich gefühlt manchmal einfach diese Innovation auf die Fahne schreiben, so ja, wir sind super innovativ, wir haben jetzt, wir arbeiten mit denen zusammen oder wir haben die sogar akquiriert und dann scheitert es so ein bisschen an diesem Anschluss, wenn das Startup eigentlich so ist total erstmal machen und ausprobieren und umsetzen und so dieses Ad-Hoc einfach Dinge verbessern und diese Innovation irgendwie umsetzen. Und Corporates sind ja häufig sehr prozessorientiert, auch was so Genehmigungen angeht, die durch die unterschiedlichen Hierarchie-Stufen müssen, weiß ich aus meinem letzten Job.

[Talke Hoppmann-Walton]

Also das war bei PayPal tatsächlich lange gar nicht so, sondern auch unter diesem, die ist ja ein bisschen auch CEO-abhängig und wie da gerade so die letzte Ansage ist, was wir hier machen und lange war tatsächlich auch wirklich so die Leadership-Ansage Move fast and break things. Und dass sie auch wirklich lange Jahre noch operiert haben nach diesem, wieso wir sind doch eigentlich noch ein Startup, auch nachdem sie schon wirklich global überall tätig waren. Manchmal zum Positiven, manchmal zum Negativen.

Also dass man denkt, wenn du halt so viele Mitarbeiter global bist, dann brauchst du natürlich auch ein paar Prozesse, damit es irgendwie laufen kann oder dass man auch diese ganzen Zeitzonen koordiniert kriegt und Arbeitsrecht und weiß ich was. Aber von der Prämisse her war immer noch viel in dieser Startup-Denke, würde ich sagen. Also es war nicht so ehrlich, aber who knows, weil ich spreche ja auch aus der Corporate-Perspektive in dem Zeitpunkt.

Wenn ich jetzt nachdenke, okay, wenn du mit den Design-Leadern aus den Startups gesprochen hast, ich weiß, dass die auch echte Struggles hatten mit dem, ihr versteht uns gar nicht und wie kommen wir hier jetzt auf einen Nenner. Aber da ist ja auch wieder dieser ganze Kollaborationsaspekt, den Raum schaffen, dass du den Austausch überhaupt haben kannst. Und dass nicht nur gesagt wird, ihr habt zwei Monate und dann muss das hier laufen, sondern es macht sich jemand und das ist ja auch diese Ops-Rolle.

Das fand ich auch daran so spannend zu sagen, du machst dir Gedanken darüber, wie kriegen wir das denn gemeinsam hin oder du hast ein gemeinsames Ziel. Speziell als Beispiel Design-to-Dev-Handover. In ganz, ganz vielen Unternehmen immer ein Problem.

Die Developer wissen nicht, was die Designer sagen. Der Product Manager möchte einfach nur, dass das hier irgendwie nach dem, wie wir dachten, wäre die Roadmap läuft. Und wie genau das funktioniert oder ab wann zeigt man schon mal Sachen, ohne dass die missverstanden werden.

Oder wie funktioniert das möglichst smooth. Das Problem haben die im Startup, haben die auch Corporate. Da habe ich zum Beispiel auch Workshops gemacht mit allen Beteiligten, um zu sagen, wie macht ihr das, wie macht ihr das.

Und wie bauen wir gemeinsam dieses System auf, sodass auch alle Beteiligten dran sind, wenn es dann schief geht. Weißt du, dass es weder an mir noch an denen einzeln liegt, sondern dass jeder da, weil er ja was dazu reingetan hat, auch mitverantwortlich ist, was dann am Ende läuft.

[Merlene]

Ja, so Fehlerkultur ist ja auch nochmal irgendwie so ein Punkt. Ich weiß, ich habe in einem Unternehmen gearbeitet, was ich sehr schade fand, weil ich es von der Uni schon so mitbekommen habe. Okay, wenn ein Fehler passiert, wie können wir dazu beitragen, dass es ja nicht wieder passiert.

Wo ist die Ursache? Und dort war es aber eher so, nee, wer übernimmt dafür die Verantwortung? Es wird nicht unsere Abteilung sein.

Und das fand ich voll schade eigentlich, weil da ja super viel Potenzial einfach verloren geht. Okay, ich würde ganz gerne auf deine Laufbahn bei PayPal eingehen. Und du bist dann ja aufgestiegen im Unternehmen.

Zehn Jahre hast du gesagt warst du da, aber nicht von Anfang an auf der Position, auf der du dann zum Schluss warst. Wie ist diese Entwicklung entstanden? Und hattest du vielleicht auch mal Punkte, wo du dachtest, kann ich das oder möchte ich das?

Wie hat sich das entwickelt?

Female Leadership, Familie und Verantwortung

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich habe grundsätzlich eigentlich immer gedacht, ich kann das. Ich habe mir immer so ein bisschen überlegt, okay, jetzt habe ich so viel Zeit in meine Ausbildung investiert, vielleicht auch gerade wegen der Promotion. Ich will auch was daraus ziehen.

Ich will auch damit was machen. Und ich wusste auch immer, ich möchte total gerne People Management und so Leadership machen. Ich arbeite gerne mit Leuten.

Ich löse gerne komplexe Probleme. Und ich habe auch immer mir so ein bisschen dieses, wie im UX auch so Journeymapping, ein bisschen überlegt, okay, so könnte der Pfad aussehen. Allerdings tatsächlich ganz am Anfang und auch direkt nach dem Studium habe ich immer gedacht, es gibt nur diese eine Richtung, von links unten nach rechts oben.

Oder wie im Startup die Hockeycurve. Aber so funktioniert ja einfach nicht das Leben oder der Lebenslauf. Und was mir, glaube ich, da am meisten geholfen hat, hatte ich heute Morgen noch darüber nachgedacht, dass die erst bei uns im HR schon ganz lange immer gesagt hatten, think of your career as a jungle gym.

Das ist nicht nur dieses Eins nach oben, sondern dass du auch unterhalb der Departments verschiedene Rollen machen kannst. Also dass du auch von Engineering nach Design oder von Sustainability zu IT oder was wechseln kannst. Und dass es auch ganz viele Programme gab, dass du global verschiedene Rollen machen kannst.

Also das heißt, ich habe schon immer so darüber nachgedacht, ganz verschiedene Sachen machen oder in verschiedenen Bereichen. Und dann auch einfach ganz eindeutig bei jedem so 360°. Also die haben diese ganz klassischen einmal im Jahr diese Riesen-Reviews gemacht.

360°-Reviews, wo du selbst drei, vier, fünf Leute benennen kannst, von denen du gerne Feedback möchtest. Und dein Manager oder deine Managerin wählt auch noch mal zwei, drei aus oder guckt nach, gibt dir das ein full rounded picture sozusagen.

Oder ist es auch gut ausgewählt, dass es ausgeglichen ist unter Departments und Junior und Senior und Leaders. Dann hast du ja einen recht guten Überblick darüber, wo deine Wachstumspunkte sind und was du gut kannst schon. Und dass man wirklich auch seine eigene Entwicklung ständig betrachtet, als du lernst hier immer noch dazu.

Also dass du nicht so magisch befördert bist, weil du irgendwie eine Sache gut gemacht hast, sondern dass du so ein bisschen so Tracking auch hast von dem, wo du dich bewegst. Ich finde 360 ist eigentlich viel zu wenig. Eigentlich braucht man das viel häufiger, dass man so gute Check-ins hat mit seinem Team Lead oder Manager, damit man auch was dran tun kann.

Wenn es nur einmal im Jahr war, hilft es ja nicht wirklich so viel.

[Merlene]

Aber wurde das für alle gemacht? Hast du das gefordert quasi oder war das von PayPal?

[Talke Hoppmann-Walton]

Standard. Jeder im Unternehmen hat einmal im Jahr so ein 360.

[Merlene]

Ja.

[Talke Hoppmann-Walton]

Also es ist auch echt viel Arbeit. Es ist für alle Beteiligten viel Arbeit. Aber danach wird dann eben auch vergeben, okay, das und das ist dein Anteil vom Bonus oder was hast du erreicht an deinen Zielen plus die andere Hälfte ist Company Performance.

Aber dadurch hat man natürlich auch einen gewissen Ansporn, zu sagen, okay, ich will mich hier weiterentwickeln. Ich will das und das machen.

Und was da auch von Anfang an ... Also ich wusste immer, ich mache total gerne Team Lead und People Lead und ich möchte genau den Pfad gehen. Aber bei PayPal gibt es auch schon seit ewigen Zeiten Individual Contributor Paths, wo du genau so aufsteigen kannst.

Und gerade für Product Design und Engineering, also Development, die Leute, die einfach wirklich richtig, richtig gut in ihren Individual Contributor Rollen sind, die müssen nicht zwangsläufig Team Leads machen, um ihre Karriere weiter nach vorne zu bringen.

[Merlene]

Das heißt, es gab schon diese Unterscheidung zwischen Experte werden und Teamführung übernehmen.

[Talke Hoppmann-Walton]

Richtig.

[Merlene]

Sehr cool. Okay. Das ist ja auch nochmal einfach so eine Sache.

Das heißt, wenn du gut in deinem Job bist, das ist ja eigentlich der Ursprung für eine Beförderung. Und häufig werden ja Leuten, andere Leute zur Führung anvertraut, die aber einfach nur eine spezifische Aufgabe gut machen. Und das ist ja nicht das Gleiche, sondern Leadership an sich hat ja sehr hohe Ansprüche an People Management und auch an diesem Prozessdesign einfach dazu beizutragen, das zu managen, dass jeder sich gesehen, wertgeschätzt fühlt und auch das Gefühl hat, er kann weiter im Unternehmen sich entwickeln und wachsen.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ganz genau. Absolut. Ja, und ich habe mehrere Male auch zwischen den beiden Rollen wechseln können.

Also zu sagen, auch ohne, dass es irgendwie gleich so einen Ego-Bruchfolge hat, dass du sagst, du machst jetzt ein halbes Jahr lang eine IC-Rolle als Experte in irgendeinem Thema.

[Merlene]

Was heißt IC?

[Talke Hoppmann-Walton]

Individual Contributor Rolle für, weiß ich nicht, es gibt ein spezifisches Business Problem zu lösen. Mein bester, der beste Einsatz meiner Ressourcen für das Unternehmen ist, für ein halbes Jahr das zu machen. Wunderbar.

Wenn das so geschehen kann, dass du dadurch nicht das Gefühl hast, deine Karriere hat jetzt da voll den Knick gemacht, nur weil du ein halbes Jahr lang Individual Contributor gemacht hast, weil nur so People Management quasi gesehen wird, als dass es die Leadership Bahn, dann ist es natürlich auch viel leichter zu sagen, ich mache beides. Und ich finde gerade auch den Wechsel manchmal total spannend. Ich habe es auch genossen, nach dem dritten Kind zurückzukommen in diese Global Lead Rolle, ohne ein Team zu führen.

Dass du sagen kannst, ich kann mich wirklich fokussieren auf die Probleme hier und ich muss nicht auch noch, weil ich hatte das Gefühl, ich betreue ja schon ein Team zu Hause. Ich brauche nicht hier noch gleichzeitig irgendwie 15 Leute, mit denen ich irgendwie was regeln muss.

[Merlene]

Also darauf würde ich ganz gerne auch nochmal eingehen. Du hast ja gesagt, du hast drei Kinder. Und bei Frauen ist es ja häufig einfach Teil der Karriere oder der Lebensplanung, dass man das mit einbeziehen muss irgendwie oder dass es noch eine größere Rolle spielt aktuell.

Ich würde mir wünschen, dass sich das anders entwickelt. Der Podcast hat auch so ein bisschen, beziehungsweise der LeadHer generell, hat auch so ein bisschen den Sinn oder die Aufgabe quasi, Frauen mehr Mut zuzusprechen, sich das trotzdem zuzutrauen und dass es keine Gegensätze sind.

Dass man jetzt Familie und Leadership übernimmt oder generell Karriere machen. Und genau, da würde ich ganz gerne von dir wissen, wie hast du das empfunden, beziehungsweise wie bist du das vielleicht auch angegangen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Also ich wusste immer schon, ich will drei Kinder haben. Also beim Mann, die sind drei Kinder.

[Merlene]

Von Anfang an?

[Talke Hoppmann-Walton]

Von Anfang an. Wir sind drei Kinder. Und ich wusste immer, mir sind Kinder total wichtig.

Also ich wollte richtig gerne Kinder haben und das auch irgendwie mit Familie kombinieren. Als ich noch keine Kinder hatte, war ich tatsächlich viel, viel mehr so, oh, das wird schon alles. Und auch unter diesem, ja, Superwoman ist ja kein Problem.

Machst du einfach alles. Wenn du da drin bist, dann merkst du so, ja, okay, aber irgendwie musst du hier Abstriche machen. Der Tag hat halt nur 24 Stunden.

Und man kann nicht, selbst wenn man unglaublich gut wird im Jonglieren, trotzdem fallen da mal ein paar Bälle runter. Und man muss auch irgendwie selbst aus so einem Perfektionismus einerseits runterkommen, mehr nach Hilfe fragen. Und ehrlich gesagt, Planung, also ich liebe ja Listen, ich liebe Planung und übe alles.

Aber, I don't know, Kinder und Karriere, so 100% planbar ist das einfach alles gar nicht. Und es gibt, denke ich, nicht, also auch viele berufstätige Mütter, mit denen ich spreche, keiner denkt sich rück und sagt, ja, das habe ich jetzt ganz genau getaktet und dann weiß ich schon in diesem Monat und das und das. Also es ist einfach nicht so planbar.

Ja, that's the beauty of it, dass es keinen perfekten Zeitpunkt dafür gibt, ob das jetzt genau vor der Promotion oder danach oder wie auch immer kommt, wie es kommt. Und dann, denke ich, ist das auch ein enormer Vorteil, den Frauen haben, weil die dadurch dieses ganze Thema Resilienz trainieren, ob sie es wollen oder nicht, weil man einfach muss. Also du bist dann in dieser Situation, musst es beides kombinieren und dann aber, denke ich, auch gerade viel, viel mehr darüber reden, dass es ein Partnerschaftsthema ist und ein Systemproblem, kein Frauenthema.

Das ganze Ding ist überhaupt kein Frauenthema.

[Merlene]

Bin ich total bei dir. Ich frage mich auch so ein bisschen, ob es eigentlich nicht noch viel mehr staatlich gefördert werden müsste, zum Beispiel, weil ich habe das Gefühl, aktuell ist die Verantwortung schon noch viel bei Unternehmen selber, dass sie damit umgehen müssen, dass eine Frau Kinder bekommen kann und dann quasi aus dem Unternehmen eine Zeit lang ja nicht da ist.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich mache ja jetzt mittlerweile Employee Experience auch wieder so Journeymapping. Und da stelle ich fest, dass jetzt insgesamt durch Arbeitskräftemangel und durch diese ganzen verschiedenen Strömungen und Rezessionen ist da auch eins natürlich irgendwie am Rand. Also es kommen viele Sachen, die auf der einen Seite sagen, jetzt brauchen wir gerade nicht so viele Leute, aber wir wissen ja, wir brauchen die in ein, zwei, drei Jahren doch ganz schön doll.

Und wo sollen die alle herkommen? Und AI, klar, kann einen Teil davon übernehmen, aber auch nicht alle. Dass viel mehr Unternehmen jetzt wirklich auch anfangen, in Employee Journeys zu denken und Moments that matter.

Also was sind die, die wichtig sind? Und das ist viel wichtiger, wenn du auch einfach guckst, wie viele Startups es in dem Bereich Frauenförderung und Frauenreintegration oder überhaupt Frauen halten, nicht nur Frauen- und IT-Berufe, sondern einfach, wie kriegst du mehr Frauen so gut integriert, dass die auch zurückkommen wollen? Und genau das Gleiche mit Leuten, die aus Unternehmen ausscheiden aus anderen Gründen, dass die als Alumni rausgehen und gerne wieder zurückkommen oder wieder angefragt werden können, wenn sie wieder wollen, damit man einfach eine bessere Basis hat von Leuten, auf die man zurückgreifen kann als Unternehmen und nicht einfach zu sagen, die sind dann jetzt für immer raus.

Das geht einfach gar nicht mehr. Also da muss man ein bisschen mehr denken an, okay, man trifft sich immer zwei-, dreimal im Leben wahrscheinlich.

[Merlene]

Ja, das ist für mich so interessant, dass so Customer Lifetime Value ist ja ein supergroßer KPI für Unternehmen, wenn es um B2C-Produkte geht vor allem, dass das so richtig wichtig ist. Aber dann für die Employees, so Employee Lifetime Value, habe ich das Gefühl, ist eben noch nicht so richtig angekommen, dass es eigentlich total viel Wert hat. Nicht nur zu gucken, okay, ich kann die Person jetzt für einen gewissen Zeitraum anstellen, sondern wie kann ich die Person im Leben quasi begleiten, sodass sie, wie du schon sagst, immer wiederkommt.

[Talke Hoppmann-Walton]

Und da merke ich jetzt, ich war jetzt gerade auf der Personal Nord, letzte Woche hier in Hamburg, letztes Jahr auch, es bleibt weiterhin das Gleiche. Es wird ganz viel über Employer Branding gesprochen, aber das ist alles ja eher so Lipstick on a Pig. Du kannst ganz toll sagen, was du alles für Gym Passes und Fruit Basket ist sowieso schon nicht mehr ausreichend, das wissen wir alle, aber wenn man nicht wirklich betrachtet, wo sind denn jetzt genau die Probleme mit den Leuten, die jetzt in meinem Unternehmen sind und nicht nur, was können wir da jetzt Schönes draufschreiben und das direkt vermarkten, sondern du musst halt auch erstmal wissen, was ist jetzt erstens die Baseline und was kannst du dann auch wieder mit diesem Selbstverantwortung übernehmen mit den Leuten, die im Unternehmen sind, dass die sich auch beteiligt fühlen an diesem Prozess und nicht nur, so, das kriege ich dir jetzt dafür, ungefragt. Wenn mich einer nicht fragt, was denn mir wichtig ist, ist das für mich kein direkter Benefit, weil ich hatte nie die Chance irgendwie zu sagen, das und das und das ist mir wichtig in meinem Leben und ich glaube, wenn die mehr Leute auch tatsächlich und auch gerade Frauen fragen würden, kämen ganz andere Sachen raus, jetzt ganz ab von dieser Remote oder im Office Diskussion, die ich auch nicht mehr hören kann.

[Merlene]

Ja, ich muss aber auch sagen, also du bist die zweite Powerfrau, die ich so kenne oder auf jeden Fall Karrierefrau, zu der ich sehr aufblicke, die drei Kinder hat, also Elisabeth L‘Orange hat schon einen Vortrag für uns gehalten, hat ja auch drei Kinder und jetzt irgendwie 12, 13 Millionen letztes Jahr geraced für ihr KI-Startup-Solo und du hast auch drei Kinder und die Gemeinsamkeit, die ihr habt, ist ja, sie ist Gründerin ihres Unternehmens und sagt auch, dass es für sie von Vorteil ist, dass sie zu keiner Zeit des Tages jemand anderem sagen muss, wo sie jetzt gerade ist und du hast dich ja jetzt auch selbstständig gemacht und ich habe irgendwie das Gefühl, da gibt es einen Zusammenhang zwischen, du bist als Mutter auch von drei Kindern super eigentlich managementfähig, weil du ja schon ein kleines Team zu Hause hast und du bist auch super leistungsfähig, das hat ja nichts damit zu tun, also es schränkt ja nicht ein, aber du brauchst irgendwo mehr Flexibilität beziehungsweise den Freiraum, das halt dann zu arbeiten, wann du kannst, beziehungsweise dann auch mal, dann kommt dein Kind von der Schule oder vielleicht musst du es auch mal wohin bringen oder wo abholen, aber grundsätzlich habt ihr beide ja einfach so ein starkes Leistungsvolumen, das finde ich super beeindruckend und ja, vielleicht gehst du noch mal darauf ein, wie du jetzt von PayPal weggegangen bist und dann dich ja selbstständig gemacht hast.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, total gerne. Ja, tatsächlich post-Covid und dadurch, dass ich dann in dieser globalen Rolle immer Silicon Valley Timelines gearbeitet habe, also immer mit dieser wirklich krassen Zeitumstellung im Job mit meinem Mann, der in Deutschland gearbeitet hat, ging das eigentlich ganz gut, aber, also er hat den Tag gearbeitet, ich habe den Tag die Kinder gemacht und dann, wir haben uns kurz zum Lunch so high five, kurz eine Stunde Austausch, dann hat er noch ein paar Stunden mehr gemacht und um fünf oder so habe ich dann angefangen zu arbeiten, dann abends aber durch bis um elf oder zwölf so. Und selbst wenn das mit den Unternehmen auch richtig gut lief in der Zeit, trotzdem, dass man einfach merkt so, okay, das sind jetzt aber doch irgendwie mindestens anderthalb Tage, die du arbeitest und im Investment Banking mag das normal sein, aber du hast aber nicht immer noch drei Kinder zu Hause die ganze Zeit, also ja, dass man einfach gemerkt hat so, okay, krass, dass es hier so ist, burning the candle both ends, also es ist einfach wirklich zu viel und auch ein bisschen so, ich muss mal was Neues machen, also irgendwie wirklich nochmal was anderes ausprobieren und Selbstständigkeit hatte ich auch irgendwie immer mal wieder so drüber nachgedacht und dann einfach, okay, Corporate und genau, Akademic habe ich davor gemacht, Agentur habe ich auch schon gemacht, ich probiere es jetzt einfach mal und auch mir aber diese Hürde gar nicht so hochgesetzt, sondern einfach nur gedacht, okay, ich gebe mir jetzt ein Jahr, ich probiere das einfach aus, wie es läuft und dann lief aber das erste Jahr wirklich richtig gut, dass ich dachte, okay, macht mir total Spaß, es sind total die neuen Herausforderungen auch über sich selber, also ich habe von Anfang an auch wirklich über mich selbst, also Solopreneur, ich bin immer noch mit dem Begriff nicht so ganz hundertpro, aber Selbstständigkeit als ich bin das Geschäft zu denken und zu sagen, okay, man kann auch halt über Produkte und Services nachdenken und vor allem, du kannst iterieren, also du kannst Consulting machen eine Zeit lang oder zu sagen, ich bin Sparring-Partner für dies und das oder jetzt habe ich gerade Hybrid-Learning-Journeys mit so einem App-Startup gebaut, mache Workshops und dann dieses App-basierte oder mache dieses Digital Magic Bootcamp jetzt zusammen mit einer anderen Partnerin und du kannst auch den Kontext immer wechseln mit Leuten zusammenarbeiten oder alleine oder im Projekt mit Leuten oder eben, ich bin auch total gerne jetzt in Unternehmen, in so Interimspositionen, um wieder, weil ich merke einfach, ich kann mit Matrix-Organisationen und dieser ganzen, auch wo Politik und so dranhängt, wen muss man wie abholen, damit das dann läuft, dass du zu was kommst am Ende, ja und mir macht einfach die, wie sagt man, die Abwechslung total Spaß und dass ich das alles ausprobieren kann und immer wieder gucken kann, läuft es oder läuft es nicht und das Schlimmste, was passieren kann, ist, ich finde, oder ist ja noch nicht mal das Schlimmste, wenn ich einen Job finde, den ich im Unternehmen so gerne machen würde, dass ich wieder im Unternehmen arbeiten würde, ist das auch möglich, weil ich habe ja nicht irgendeinen Vertrag unterschrieben, der sagt, mein Leben lang muss ich das jetzt machen, sondern ich mache das, solange mir das Spaß macht und solange mir das finanziell von der Flexibilität her und von wie das in mein Leben passt, das Beste ist und momentan ist es mit drei Kindern tatsächlich durch die Flexibilität das Beste, was ich gerade machen könnte.

[Merlene]

Ich habe jetzt irgendwie noch so viele Themen, aber ich möchte unsere Zeit auch nicht strapazieren, also eine Sache finde ich noch total interessant, ist so zum Beispiel, wie funktioniert das mit deinem Partner auch, also weil das ja auch eine richtig große Lebensentscheidung quasi ist und dass man sich da auch gut ergänzt, was du das Arbeitskinderleben Ja, das ist ein gutes Wort, Arbeitskinderleben.

Arbeitskinderleben angeht, wie harmoniert das da, weil es ist ja auch so ein Workaholic wie du.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja, ich glaube, wir arbeiten beide gerne. Für mich ist tatsächlich auch Arbeit wie Spa. Also dass ich überhaupt mein Gehirn so benutzen kann, das soll jetzt nicht heißen, dass ich es nie benutze, wenn ich mit meinen Kindern bin, aber da kann ich mehr die komplexen Probleme, ich löse andere Probleme, wenn ich mit meinen Kindern bin.

Und er arbeitet fully remote jetzt, auch global. Klar haben wir darüber Diskussionen und ich brauche zu Hause auch nicht mehr mit dem Begriff Mental Load anzukommen, weil er das in- und auswendig kennt.

Aber je länger wir uns quasi immer wieder dieses so renegotiating the balance, je nachdem, wer gerade was wie viel hat, wenn ich enorm viele Kunden habe und echt dicht bin oder wir reisen müssen, irgendwie geht es immer, also mit oder mit zwei, drei Babysitter Backup, da wir auch beide nicht irgendwie Großeltern in der Stadt haben. Genau, jetzt habe ich gerade Glück, dass die Schwiegereltern aus London jetzt gerade da sind. Genau, total gut.

Und dass er auch feste Nachmittage hat, wo er die Kinder hat oder wo ich auch weiß, okay, ich habe mindestens drei volle Tage in der Woche, wo ich wirklich mich darauf nicht konzentrieren muss. Und manche Sachen, das hatte ich irgendwo mal gelesen bei so einer Business Leadership Coach, wie sie quasi die Leadership Prinzipien eins zu eins auf Familie überträgt. Und das hat mir sowas von meinen Alltag gerettet irgendwie.

Zu sagen einfach, wie im Management auch, es gibt, man kann keine Microtasks verteilen. Man kann nicht sagen, der Partner ist für nur das eine Geschenk bei der Geburtstagsparty verantwortlich, sondern dann einfach einmal sagen, diesen Kindergeburtstag machst du alles. Essen, Einladung, dass sie alle da sind, dass alle Eltern eingeladen sind.

Und das sehe ich bei vielen Eltern jetzt von unseren drei Kindern. Also es scheint auch wirklich anders zu laufen jetzt.

Die sind fünf, sieben und neun. Und in allen Gruppen sind deutlich mehr Väter, auch bei so Geburtstagsparty Einladungen und so weiter. Und es gibt nicht nur einen Ansprechpartner, der klassischerweise immer die Mutter ist.

Und auch auf Elternabenden und so weiter sind viel, viel mehr Männer präsent. Oder auch einfach für bestimmte Sachen zuständig. Also mein Mann ist zum Beispiel für alles, was mit Handball zu tun hat von unserem Großen, macht nur er.

Oder auch dieses ganze Thema, wer muss die Nanny und das Babysitting organisieren. Und auch wenn es runterfällt und die ist krank, den ganzen Kram muss ich nicht mehr machen. Also ich mache zum Beispiel Steuern oder irgendwie.

Also bei uns ist es dadurch, dass er Engländer ist und ich Deutsch. Ich mache viel, viel mehr von den Finanzthemen. Also es ist genau umgekehrt verteilt bei uns.

Aber auch durch Zufall nicht, dass es jetzt unbedingt mein Steckenpferd wäre.

[Merlene]

Aber es ist gut zu wissen, hat er zugleich auch Elternzeit genommen?

[Talke Hoppmann-Walton]

Doch, eher klassisch. Also er hat bei allen drei Kindern Elternzeit genommen. Zwei Monate.

Und ich würde sagen, also bei allen zwei Monate. Und wir haben auch da lange drüber diskutiert, weil er auch in der Leadership-Rolle ist. Oder Teams leitet halt.

Und da, also ich auch explizit gesagt, du musst das nehmen. Du musst mindestens diese zwei Monate nehmen. Um auch in deinem Team zu sagen, natürlich nehmen Väter Elternzeit.

Und einen Monat davon mindestens. Wir können auch reisen, wie immer noch die klassische Verteilung ist. Aber einen Monat ist auch einfach, ich mache was an Arbeit.

Und du machst Kinder, um auch in diesen Rhythmus reinzukommen.

[Merlene]

Ja, richtig cool. Also ich habe ja diese Terms Leader und Ambassador auch gewählt. Weil es ja auch so wichtig ist, dass man diese Diskussion auch führt.

Gemeinsam, weil es ja letztlich einfach jedem was angeht, dass so Gleichstellung noch viel mehr Normalität wird. Absolut. Also finde ich, dein Mann ist also ein richtiger Ambassador.

Finde ich sehr schön. Ich habe auch generell irgendwie das Gefühl, dass so dein Thema UX-Design, User Experience, das überträgst du so auf jeden Bereich deines Lebens.

Es war aber auch dein Beruf bei PayPal. Familie. Irgendwie total schön.

Und wir haben ja auch schon gesagt, dass du für Leader, wenn der nächste Termin stattfindet, dass du dann mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen Workshop machst, wo man sich das quasi mal anguckt am Anfang seiner Karriere. Wie kann ich die Journeys mappen.

Und auch gucken, okay, wenn es nicht immer geradlinig läuft, wo gibt es vielleicht unterschiedliche Abzweigungen und wie gehe ich dann damit rum. Darauf freue ich mich auf jeden Fall sehr.

Das brauche ich auch selber. Und als Abschlussfrage würde ich dich, glaube ich, vielleicht noch mal fragen. Jetzt an deinem aktuellen Punkt.

Hättest du ein oder zwei Tipps an dein jüngeres Ich? Quasi so mit 18 vielleicht sogar schon.

Mentoring, Lernen und langfristige Entwicklung

[Talke Hoppmann-Walton]

Die zwei Sachen, die mir in meiner Karriere am meisten geholfen haben, was damals auch, das ist vielleicht sofort das Erste, sich eine Mentorin oder einen Mentor suchen oder jemanden, der ein Stück weiter ist und dann einfach auch auf so einer Geben-Nehmen-Basis, also man kann ja simple Sachen wie, weiß ich was, ich lese deinen Text auf Fehler und du gibst mir irgendwie zwei, drei Tipps, also dass man einfach wirklich den Austausch über verschiedene Generationen ein bisschen sucht. Aber die zwei praktischen Sachen, die ich eigentlich sagen wollte, ist, ein Bragg-Sheet zu führen. Das ist eine Liste, wo man sich laufend aufschreibt, idealerweise jeden Freitag oder mindestens einmal im Monat, was alles gut gelaufen ist.

Das kann man auch super gut...

[Merlene]

Ach so, also von I brag about myself?

[Talke Hoppmann-Walton]

Genau. Also das, was gut läuft, das, was man sich angucken kann, wenn man mal vor dem doofen Imposter-Syndrom steht oder irgendeinen Vortrag halten muss oder so oder, weiß ich nicht, in der Selbstständigkeit denkt, kann ich das? Also in jeder Situation, wenn man denkt, kann ich das?

Dass man drauf gucken kann und sagt, oh Mann, wie cool bin ich? Habe ich schon alles geschafft? Also dass man das, weil man es so schnell vergisst.

Man denkt immer viel, viel mehr über die ganzen Sachen, die nicht so gut gelaufen sind. Und das, was man richtig gut gemacht hat, geht einfach so schnell. Also das Gedächtnis ist einfach scheiße in dem Punkt.

Und das Zweite ist, the runway is, it's a long runway. Also es ist echt eine lange, lange Strecke über das Leben und über die... Und nicht nur, wenn man ganz viel über Longevity gerade liest, weil das der latest Hype ist, sondern einfach, die Reise ist lang.

Also es gibt nicht nur diese eine Fahrbahn von links unten nach rechts oben, sondern auch mit allem, was da dazwischen passiert, das macht es eigentlich erst spannend. Und dass man auch aus jeder Failure ist, finde ich, auch das falsche Wort. Also aus allem, was jetzt nicht so ideal läuft, wie man dachte, dass es sein soll im Idealfall.

Weil das Wichtigste, was man daraus nehmen kann, ist das Learning. So, that's it, was du auch vorhin gesagt hattest. Und ich weiß gar nicht, ob ich so etwas wie jetzt Fuck Up Nights dafür unbedingt brauche, sondern eher so dieser Ansatz, test and learn, test and learn.

Und dann halt iterate und was Neues probieren. Und gerade jetzt für alle, die jetzt studieren oder auch für meine Kinder denke ich immer, Resilienz, wir reden da viel drüber, aber ganz viel lernt man einfach, indem man es macht. Und durch Multikrisen oder nicht, also indem man einfach durch das Leben geht, wie es jetzt ist.

Aber da hilft mir auch sowas wie Journeymappings. Es gibt Alternativen für sich auch ein bisschen vorstellen, wie ist eine mögliche Zukunft, die ideale, die mögliche, noch eine Alternative und irgendwie immer so einen Plan B dabei haben. Das hilft ja auch als Mutter und als Karrierefrau in beiden Fällen.

Irgendwie ist immer gut, noch ein zweites Kabel dabei zu haben.

[Merlene]

Ein zweites Kabel dabei zu haben und da wären wir jetzt bei der Full Circle. Für alle, die es noch nicht wissen, es gab ein kleines Kabelproblem am Anfang des Podcasts, weswegen wir etwas später anfangen mussten aufzunehmen. Und dann lief alles perfekt.

Genau, nachdem ich einmal quer durch die Stadt gesprintet bin, um eins zu kaufen, ist dann alles perfekt gelaufen. Ich wollte noch eine letzte Frage stellen und zwar zum Thema Mentor.

[Talke Hoppmann-Walton]

Ja.

[Merlene]

Wie findet man einen guten Mentor bzw. wie hast du da für dich vielleicht eine Umgangsweise gefunden? Ich fahre aus dem Hintergrund da, es gibt ja Mentorship-Programme, die finde ich persönlich meistens nicht so gut, weil da eine andere Person sitzt und guckt, was hast du schon gemacht.

Da sind wir fast wieder bei diesem CV-Problem. Ah, du warst mal im Marketing, okay, dann setze ich dich vielleicht mit jemandem aus dem Marketing zusammen. Aber ich habe bei einem solcher Programm mal einen Ansatz mitgemacht und es hat gar nicht so gepasst.

Und auch, weil ich in dem Moment gar nicht mehr im Marketing arbeiten wollte unbedingt, sondern etwas anderes wollte. Und ich habe dann innerhalb unterschiedlicher Positionen, in denen ich war, unterschiedlicher Menschen, mit denen ich gesprochen habe, irgendwie gemerkt, von dem oder der kann ich noch total viel lernen. Wie hast du da für dich einen Weg gefunden?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich stimme dir total überein, es hat nichts mit der fachlichen Disziplin zu tun, sondern es muss genau wie in der Therapie oder wie auch im Geschäftsleben, wenn du denkst, du suchst dir einen Geschäftspartner, Geschäftspartnerin, es muss einfach klicken. Ich bin, wie wir ja darüber gesprochen haben, auch einfach großer Fan von Cross-Team-Collaboration und mir eigentlich immer explizit Leute rausgeguckt, häufig Frauen, die in angrenzenden Bereichen waren. Also wenn ich Produktdesign mache, jemanden im Produkt oder im Engineering gesucht, die du ja erlebst, auch gerade im Job einfach erlebst und dann einfach angefragt oder mal eine nette E-Mail geschrieben, du merkst ja schon in dem Business, wie führt die, führt die so, dass ich denke, okay, so kann ich, oder die hat mir einfach, was wir ganz am Anfang auch hatten, einfach so zwei, drei oder auch vielleicht zehn Jahre voraus und guckt auf Dinge anders, ist ein bisschen gelassener, hat ein paar Sachen schon durch, dass man mal fragen kann, wenn man vor, I don't know, es können ja auch Kleinigkeiten stehen, einfach mal abfragen und sich nicht darauf verlassen auch, dass der oder die Managerin das schon alles für einen eintütet, weil diese Managerrolle ist nicht automatisch Coach. Das kann so sein, kann super sein, kann super laufen, aber ich würde mich nie darauf verlassen, dass es nur diese eine Person in deinem Leben gibt, die dich irgendwie weiterbringt in deiner Karriere. Zeitweise habe ich auch selbst wirklich so erlebt, zeitweise hat es mir enorm viel gebracht, persönlich und für meine Karriere und in anderen Phasen, wo du wirklich weißt, du brauchst mehr Netzwerk, das können auch nicht deine Freunde regeln, sondern du brauchst jemanden, der angrenzend weiß, wovon du sprichst.

Habe ich mit User Experience ganz häufig, keiner weiß, was ich eigentlich genau tue. Und vor allem, das ist ja das ganze Leben weiter, also man wächst immer weiter damit, das heißt, auch wenn du das Gefühl hast, es ist eine Phasenweise, ergänzt sich das super, das ist genau der richtige Mentor oder Mentorin für dich. Und dann wächst man irgendwie, oder man wächst gemeinsam weiter, aber man braucht dann jemand anderes.

Und ich merke da nochmal zu diesem Männer-Frauen-Thema, dass mir viel, viel mehr Männer sagen, auch gerade Männer in Führungspositionen sagen, die haben alle Coaches und Mentoren. Und Frauen da, denke ich, immer noch ein bisschen mehr denken, ja, Superwoman, viel kann ich. Und da noch ein bisschen mehr geht, was man rausholen kann bezüglich Netzwerk und den Support auch annehmen.

[Merlene]

Und hast du mit deinen Mentoren irgendwie eine bestimmte Art und Weise, wie ihr euch ausgetauscht habt? Habt ihr gesagt, okay, einmal im Monat setzen wir uns irgendwie zusammen? Oder was für eine Art Austausch hat da stattgefunden?

[Talke Hoppmann-Walton]

Ich glaube, da gibt es nicht One-Size-Fits-All. Hängt ja auch ein bisschen davon ab, wie seniorig oder wie viel Zeit und Kapazitäten die haben, wie doll man merkt, ergänzt sich das, dass es wirklich auch ein bisschen geben und nehmen ist. Also ich glaube, viel ist auch in diesem, man kann auch immer was einbringen.

Das ist ja kein Top-Down-Ding, sondern es geht ja auch umgekehrt. Oder dass man auch, wenn man der Mentie ist, quasi in der Rolle, ich habe auch über Fulbright zum Beispiel, mache ich immer noch, dass man nebenbei auch sagt, okay, wenn Leute, neue Studenten herkommen, dass man dann da ein Mentor ist. Einfach nur zu sagen, komm, ich zeige dir ein bisschen die Stadt und die Kultur.

Also das gibt es ja in zig verschiedenen Bereichen. Man kann das auch auf jedem Level zurückgeben. Und auch mit den Fragen, die man als Mentie fragt, dem Mentor oder der Mentorin.

Also ich glaube, es ist eine Two-Way-Street. Alles ist immer eine Two-Way-Street. It's never a One-Way-Street.

[Merlene]

Das habe ich mit unserer nächsten Gästin letztens auch besprochen. Das wird Christine Falow sein, die ganz lange bei Beiersdorf den Einkauf geleitet hat. Und dann noch einen ganz spannenden Weg hat.

Zum Beispiel, sie ist Social Media-technisch nicht so fit und meinte, das fände sie eigentlich nochmal ganz gut, wenn sie jemanden hätte, der Digital Native ist, ihr das nochmal so ein bisschen näher zu bringen, wie man natürlich mit Social Media umgeht. Ja, genau. It's always a Two-Way-Street.

Ganz, ganz herzlichen Dank, Talke, dass du heute dabei warst. Ich konnte sehr viel mitnehmen.

Es hat mich sehr gefreut, mit dir zu sprechen.

[Talke Hoppmann-Walton]

Hervorragend moderiert und vorbereitet. Danke.

[Transkript Ende]

Lebenslange Entwicklung als Fundament

Female Leadership bedeutet nicht, alles gleichzeitig perfekt zu machen. Das Gespräch mit Talke Hoppmann-Walton zeigt, wie wirksame Führung durch Klarheit, Lernbereitschaft und Verantwortung entsteht. Entwicklung ist kein gerader Weg – sondern ein bewusster Prozess über Zeit.

Hör hier die ganze Folge mit Talke.

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